All posts by : Hanane Abaydi

“Als niemand wat zegt, dan kan ik niks doen”. Woorden van mediamagnaat John de Mol tijdens de aflevering van BOOS over seksueel overschrijdend gedrag bij de Voice of Holland. Een statement waar geschuild wordt achter protocollen, beleid en procedures en waar onmacht kennelijk maakt dat de ‘verantwoordelijkheid’ bij de slachtoffers zou liggen. “Beste John, het ligt niet aan de vrouwen”, was de pagina grote reactie van de Talpa-vrouwen de dag daarna. Stop met victim blaming is de boodschap. 

Activisten leren ons dat niks doen geen optie is. Zij kaarten misstanden aan waar niemand eigenaarschap en verantwoordelijkheid voor lijkt te willen nemen. Bij deze vraagstukken is niet altijd een direct aanwijsbare eigenaar, een eindbaas: een John de Mol van klimaat, van anti-zwart racisme of van etnisch profileren. Geen direct aanwijsbare eigenaar vrijwaart echter niemand van het niet nemen van verantwoordelijkheid, leren activisten ons.

Vanuit de ogen van activisten is #Metoo, #blacklivesmatter, #kieseenkant, #kickoutzwartepiet, #savetheplanet of #stemopeenvrouw niet ineens actueel of terug van weggeweest. Het is er en het kan alleen gebeuren omdat we het laten gebeuren. En hiermee verwijs ik niet naar de slachtoffers, maar juist naar de mensen die in machtsposities zitten om hier echt iets tegen te doen maar dit verzuimen te doen. Zich schuilen achter de onmacht, of misschien zelfs macht van het niet weten en dus niks moeten. Om in de wijze woorden van wijlen Desmund Tutu, ook een activist, te treden: “if you are neutral in situations of injustice, you have chosen the side of the oppressor.”

Achter activisme schuilt een stevige roep om de herverdeling van macht, middelen en bronnen. Activisten pleiten voor de introductie van andere economische modellen, voor de herwaardering of juist afschaffing van tradities en het herschrijven van verhalen en geschiedenis. Een roep om verantwoordelijkheid nemen en niet schuilen achter onmacht. En juist daarom is het duidelijker en relevanter dan ooit dat activisme nodig is om het falen van systemen en machten te herkennen, en de weeffouten te elimineren. We hebben activisme nodig om hier alert op te zijn en te blijven. Activisten openen onze ogen en oren en voorkomen dat we niet weten en dus niet handelen.

Activisme is niet meer een geluid van buiten organisaties, het is een geluid geworden waarvan de echo ook binnen organisaties hoorbaar en voelbaar is. Geluiden die dwars door de veilige bubbels van de status-quo dringen om onrecht en ongelijkheid aan de kaak te stellen. En die ons helpen om te reflecteren op ons eigen handelen en denken. We hebben activisme misschien wel te lang geassocieerd met roepen vanaf de zijlijn, met felheid die je je kunt veroorloven omdat je geen ‘skin in the game’ zou hebben. Maar de vrouwen van Talpa laten zien dat activisme ook binnen de organisatie een plek heeft. Zij geven corporate activism een gezicht.

Activisme lijkt hierdoor niet meer een georganiseerd en geïsoleerd geluid te zijn. Het is een beweging, die uit meerdere netwerken kan bestaan, die doordringt tot het sociaal weefsel van organisaties en helpt om veranderingen binnen organisaties te versnellen of van de grond te krijgen. Activisme krijgt metaforisch de vorm van een mondiaal georganiseerde vakbondsbeweging die een interne staking aankondigt. #Metoo leek eerst alleen een beweging die zich buiten de muren afspeelde. Een Hollywood verhaal. Deze mondiale beweging blijkt nu ook georganiseerd te zijn op de werkvloer, zoals de Talpa-vrouwen laten zien.

Activisten vertellen verhalen die we niet in schoolboeken leren. Verhalen die verder gaan dan de bubbel waarin je opgroeit of werkt. Verhalen die niet mogen ontbreken in de besluiten die je neemt. Corporate activisten zorgen ervoor dat deze verhalen op de agenda komen binnen de interne organisatie, meegenomen worden in de besluitvorming. Zij zetten de verandering intern door. Activistische bewegingen bagatelliseren of ridiculiseren en naast je leggen of afdoen als ‘gedoe’, gaat niet meer op. Je kunt er als organisatie niet meer omheen, het is er al. Je bent er door omringd. Daar waar de ‘externe’ activisten de druk op de ketel verhogen, zet corporate activism de interne klem. De wijze waarop activisme zijn intrede doet op de werkvloer en een beweging in gang zet richting de organisatieagenda, is corporate activism.

Corporate Activism als veranderstrategie

Corporate Activism brengt organisaties en activisten samen zodat er beter gewerkt kan worden aan een wereld waar een rechtvaardige economie de basis vormt. Waar bedrijven eigenaarschap nemen en rekenschap afleggen over hun handelen en zich continu bewust zijn van hun machtspositie en daarmee invloed binnen het hele ecosysteem. 

Als extern kenniskring lid van het lectoraat Change Management van de Haagse Hogeschool doe ik onderzoek naar deze vorm van veranderen. Wat gebeurt er als activisme niet van buiten komt, maar juist onderdeel is van de organisatiedynamiek? Wat als we het niet zien als ‘stoorzender’ of weerstand, maar dit ombuigen naar weerstand als een natuurlijk een essentieel reactie? En hiermee het activistisch geluid juist omarmen en een plek geven in onze ontwerp,- en besluitvormingsprocessen? Als we corporate activism zien en inzetten als een veranderstrategie?

Door activisme te zien als noodzaak om (verdere) ontwrichting van samenlevingen en organisaties te voorkomen, verschuift het imago van burgerlijke ongehoorzaamheid, naar burgerlijke verantwoordelijkheid. Van idealisme naar existentialisme. Activisme krijgt hierdoor een functie. Corporate activism handelt en redeneert vanuit deze functie van activisme. Het helpt de aandacht vestigen op alarmerende ontwikkelingen die binnen systemen, politiek, instituties, organisaties en media nog geen of onvoldoende gehoor krijgen, maar waar je als organisatie niet om heen mag. 

Corporate activism helpt organisaties om verantwoorde en goed doordachte besluiten te nemen. Het helpt om de beperkte scope van bedrijven te verbreden en dient als moreel kompas. Het kan helpen om veranderingen die intern moeizaam van de grond komen te versnellen. Systemen van binnenuit veranderen, door de geluiden van buiten serieus te nemen.

Ook voor het onderwijs is corporate activism relevant. Binnen het hoger onderwijs worden studenten opgeleid tot de leiders van morgen. Hoe deze toekomstige leiders en vormers naar de wereld kijken is van invloed op de bijdrage die ze straks gaan leveren in het hervormen of handhaven van de systemen van ongelijkheid en uitsluiting. Het is van belang dat studenten voorbij de klassieke lineaire business cases en verdienmodellen leren kijken, omdat daar de verhalen verscholen zijn die niet verteld worden. 

Om dit te kunnen doen is het onderzoeken en verkennen van het (werk)veld van activisten een interessant en spannend proces. Wat kunnen corporate activisten leren van de ‘normale’ activisten? Activisten geven immers gestalte aan de geluiden die we niet altijd horen of een plek (willen) geven aan de besluitvormingstafel. Door te leren van de strategie van activisten: hoe en waarom deze geluiden een plek te geven? Welke overwegingen spelen er een rol, welke lessen leren we, hoe organiseer je activisme, hoe houd je moed en hoop, hoe ga je om met tegenslagen en weerstand? Door de strategieën, inzichten en overwegingen een plek te geven in de opleidingen geven we studenten en docenten een breder palet van veranderstrategieën mee, waarvan corporate activism er een is. Met behulp van deze (kennis over organiseren, duiden en inzetten van deze) tegengeluiden kunnen zij een eigen beeld en ideeën vormen over hun (toekomstige) bijdrage en rol in de samenleving. En over hoe ze corporate activism als veranderstrategie kunnen inzetten om bij te dragen aan duurzame verandering binnen organisaties.

Save the date

Werk je in het hoger onderwijs of ben je student en ben je benieuwd wat we van activisten kunnen leren op het gebied van organisatie- en systeemverandering, hoe activisme ingezet kan worden als veranderstrategie en wat dit betekent voor o.a. de business opleidingen in het hoger onderwijs? Neem dan deel aan het online event Activisme: het fundament voor een eerlijker economie? 

We gaan op 7 februari 2022 van 19.30u tot 21.00u in gesprek met o.a. Dionne Abdoelhafiezkhan van Controle Alt Delete, Massih Hutak en Terra Dakota van Verdedig Noord, Jerry Afriyie van KOZP en Charlotte Braat van Extinction Rebellion. Zij zetten zich in tegen etnisch profileren door politie en marechaussee, gentrificatie, klimaatverandering en anti-zwart racisme. Zij nemen ons mee in hun strategieën en geven ons inzicht in hoe activisme verandering in gang zet. Maar ook waar zij tegenaan lopen en hun lessons learned. 

De organisatie is in handen van het lectoraat Change Management van De Haagse Hogeschool en je kunt je opgeven via hanane@corporate-activists.com. Vergeet niet te vermelden aan welke hogeschool je studeert/doceert en een vraag die je eventueel hebt aan de activisten. Op deze manier kunnen we ervoor zorgen dat het programma nog beter wordt afgestemd op het publiek.

Je kunt als organisatie divers (willen) zijn, maar hiermee ben je niet per se inclusief. Ook kun je als organisatie niet ‘inclusiever’ worden: je sluit namelijk mensen in of je sluit mensen uit. Wil je echt werk maken van inclusie, dan nodigen wij jou uit om ernaar te kijken vanuit de ‘ecosysteemgedachte’. Dit houdt in dat je je realiseert dat alles binnen en buiten de organisatie met elkaar in verbinding staat en dat alle schakels in dit systeem elkaar voeden en elkaar nodig hebben. 

In dit blog behandelen we de casus inclusieve werving en selectie. Onze vaste samenwerkingspartner IZI Solutions heeft hier een prachtige methodiek voor ontwikkeld die beproefd is bij vele organisaties. Inclusieve werving en selectie is een vraagstuk waar veel organisaties momenteel mee worstelen. Onze Hanane heeft daarom samen met Jayani Masthoff, algemeen directeur bij Goudvisie en Gouden Gasten, gespecialiseerd in Inclusieve werving en selectie, een reeks van drie blogs geschreven over dit onderwerp (lees ook deel 1 en deel 3).  

In dit blog gaan we op de diepere betekenis van “het inclusief willen zijn” en wat dit betekent voor jouw organisatie, en specifiek voor jouw werving- en selectieproces.

Organisatie als ecosysteem

Een inclusieve organisatie is een levend systeem en heeft dezelfde kenmerken als een ecosysteem; er is geen begin- en geen eindpunt. Alles is met elkaar verbonden en continu in beweging. Daarnaast is, om te kunnen (over)leven, alles in het systeem hard nodig en afhankelijk van elkaar. Benut je een schakel onvoldoende, dan heeft dit (negatieve) gevolgen voor alle schakels in het ecosysteem. Een inclusieve organisatie is veerkrachtig, wendbaar, flexibel, adaptief en iedereen in dit systeem neemt ook deel aan andere ecosystemen. Dit systeem staat niet stil: het functioneert alleen door verbinding te maken met andere ecosystemen, beweging, ontwikkeling en door continu te blijven leren. 

Wellicht denk je bij het woord ecosysteem direct aan een natuurgebied. Maar wist je dat jouw team, jouw organisatie en zelfs jouw relatie van nature een ecosysteem is? Met nadruk op ‘van nature’, omdat wij als mens ook het vermogen hebben om ecosystemen te kunnen transformeren naar een egosysteem waarbij het holistisch denken wordt losgelaten en alles draait om het individu. Waarbij problemen vanuit het reductionistisch denken worden geanalyseerd en opgelost en hierdoor de dynamiek en de onderlinge relaties onvoldoende gezien en benut worden. Denk aan het sollicitatiegesprek waarbij je er zeker van wilt zijn dat de sollicitant een kwaliteit inbrengt die minstens even goed of beter is dan diens voorganger. Of dat je wilt dat de sollicitant alles recht zet wat de voorganger niet goed heeft gedaan. 

“Wanneer je de kandidaat zou zien vanuit het beeld waarin jouw team en organisatie een ecosysteem is, dan kijk je naar waardecreatie in plaats van de persoonskenmerken van de sollicitant.”

Waar je tijdens het gesprek dan oog voor zult hebben, zijn de kenmerken die overeenkomen met de persoon die de vacature vervulde. Je zult gedurende het gesprek weinig tot geen oog hebben voor de meerwaarde van de sollicitant. Wanneer je de kandidaat zou zien vanuit het beeld waarin jouw team en organisatie een ecosysteem is, dan kijk je naar waardecreatie in plaats van de persoonskenmerken van de sollicitant. Je begrijpt dan goed dat je niet een vacature te vervullen hebt, maar dat je als organisatie een missie te volbrengen hebt. En hiervoor heb je alle schakels, en daarmee ook alle diversiteit, nodig van het ecosysteem.

Verder kijken

Hanane: “Kijk je naar inclusie vanuit een ecosysteemgedachte, dan kun je niet snel even een schakel fixen.” Je werk zit er niet op als je een persoon uit de ondervertegenwoordigde groep in huis hebt gehaald. Alle schakels in jouw ecosysteem vragen dan ook om aanpassing. Denk bijvoorbeeld aan de functie van insecten in een ecosysteem. De impact van de afwezigheid van een bij, is sterker voelbaar dan de afwezigheid van een mier. Kijk je er vanuit meerdere cycli naar, dan zie je dat de rol van mieren juist sterk ondergewaardeerd wordt en dat de mier net zo hard nodig is als de bij. Je kijkt in een inclusieve organisatie naar de meerwaarde van elke schakel over een langere periode, zodat je je ook realiseert welke waarde je onderschat hebt of misschien nog niet volledig hebt benut bij jouw (toekomstige) medewerkers. 

Als we het hebben over kapitaalvernietiging of talentverspilling, dan begrijp je meteen dat dit onwenselijk is. Vanuit het ecosysteemdenken raakt deze verspilling meer dan alleen de persoon of het team om wie het gaat. Deze verspilling ontregelt het hele systeem, omdat alles met elkaar in verbinding staat en de schakels elkaar voeden. Kapitaal dat niet benut wordt, betekent minder voeding voor de volgende schakels. En daarmee creëer je dus een hele cyclus van verspilling, omdat je de schakels hebt gevoed vanuit armoede en niet vanuit rijkdom. Dit werkt door tot op procesniveau, op jouw beleid, op de besluiten die je neemt, de kansen die je benut, de wendbaarheid en veerkracht van jouw organisatie en ga zo maar door. 

Dit wil je natuurlijk voorkomen in jouw werving- en selectieproces. Daarom is het van belang dat je tijdens het intakegesprek met de vacaturehouder en de recruiter en/of HR-adviseur een ‘selfie’ maakt van het team: jouw 0-punt. En je definieert de groei die je als team, als organisatie en bekeken vanuit de samenleving wilt maken. Hoe draagt het team en de organisatie bij aan een optimaal functionerend ecosysteem (de rechtvaardige samenleving) en wat betekent dit voor de functie waar nu een vacature voor is? 

Er bij een vacature even snel een oude functiebeschrijving bij pakken, draagt wat ons betreft niet bij aan de transformatie naar een inclusieve organisatie. Je zult het al bestaande beleid, en daarmee alle bijbehorende documentatie, moeten scannen op relevantie en op mogelijke weeffouten die uitsluiting in de hand werken. Het is hierbij belangrijk dat je het durft om heilige huisjes, zoals het functiehuis of -boek, los te laten. Het functiehuis staat op een gegeven moment namelijk niet meer in verbinding met de ontwikkeling binnen en buiten de organisatie. Ook wordt over het algemeen bij het ontwerp van het functiehuis niet stilgestaan bij de interacties, de relatie en de afhankelijkheden tussen functies onderling en de dynamiek van de buitenwereld. Het functiehuis zorgt er in dit geval voor dat niet alle schakels in het ecosysteem benut worden en de organisatie niet inclusief is. Ook al neem je dus een medewerker uit de ondervertegenwoordigde groep aan! 

“Inclusieve werving en selectie dwingt je om verder te kijken en te denken dan alleen het vervullen van de vacature.”

Het willen zijn van een inclusieve organisatie vraagt letterlijk van jou dat je niet alleen stilstaat bij wat er gebeurt nadat je voorzien bent in de diversiteitsbehoefte, maar ook goed stilstaat bij de afhankelijkheden en relaties binnen en buiten de organisatie. Zowel op de korte als op de lange termijn. Met andere woorden: “Inclusie gaat verder dan alleen zorgen voor een zachte landing op de werkvloer voor de nieuwe medewerker. En dit proces heeft geen begin en kent geen eindpunt. Je ontdekt namelijk iedere keer weer nieuwe relaties en afhankelijkheden, omdat de organisatie en de omgeving continu in beweging zijn.” 

Daarom is het volgens Jayani en Hanane helemaal niet zo gek om inclusie, in relatie tot werving en selectie, te bestuderen vanuit het perspectief van het ecosysteem. Omdat bij inclusieve werving en selectie het niet alleen gaat om wie de beste match is, maar vooral wat deze match nog meer met zich meebrengt. Jayani: “Inclusieve werving en selectie dwingt je om verder te kijken en te denken dan alleen het vervullen van de vacature.”

Mét elkaar

Door dit systeemdenken zorg je er ook voor dat al jouw inspanning op het gebied van werving en selectie geen losse activiteit is, maar altijd in relatie staat tot en van invloed is op het ecosysteem. Als je bijvoorbeeld een nieuwe medewerker aanneemt die een grote afstand heeft tot de arbeidsmarkt, dan draag je ook bij aan het vergroten van de economische zelfstandigheid van deze persoon en van iedereen in diens systeem. Het aannemen van deze persoon is geen vorm van liefdadigheid of maatschappelijke betrokkenheid, met deze gedachte doe je jezelf, de medewerker en de organisatie tekort. Het aannemen van deze medewerker betekent letterlijk dat je een essentiële schakel hebt geactiveerd in jouw ecosysteem. “De plek voor deze medewerker is er altijd al geweest in jouw systeem, alleen heb je deze schakel niet eerder benut.”

Een ecosysteem is per definitie divers. En deze diversiteit heeft een functie. Echter wordt deze diversiteit niet altijd benut door organisaties. In, onder andere, zorgorganisaties waar Gouden Gasten veel mee werkt, zie je vaak een diverse groep aan medewerkers terug.

 Toch blijkt ook: hoe hoger aan de top, hoe homogener de samenstelling van het team. Jayani: “We krijgen dan het verzoek dat de organisatie inclusiever wil worden. Wat er eigenlijk bedoeld wordt, is dat ze diverser willen worden. Want zoals eerder gezegd kun je niet inclusiever worden, wel diverser. Als je de diversiteit benut, dan activeer je de schakels van het ecosysteem. Hierdoor ontstaan er nieuwe relaties en dynamieken die elkaar voeden vanuit rijkdom. En hierdoor maak je de weg vrij naar een inclusieve organisatie.” 

Bekijk je een organisatie niet vanuit een ecosysteemgedachte, dan zou een homogene organisatie – hoe gek het ook klinkt – inclusief kunnen zijn. Want de organisatie sluit toch niemand uit? Iedereen die er werkt is welkom en voelt zich, als het goed is, thuis. Het ecosysteem helpt je om zaken zichtbaar te maken en om het onderscheid te kunnen maken tussen een inclusieve organisatie en een toegankelijke organisatie. Bij het laatste zeg je dat de deuren wijd openstaan en iedereen binnen mag komen en evenveel kans maakt. Er is een ideaalbeeld dat niet gebaseerd hoeft te zijn op de werkelijkheid. Het is immers jouw beleving dat de deuren wijd openstaan en iedereen welkom is. 

In de transformatie naar een inclusieve organisatie, ben je je bewust van de relaties tussen de schakels, de afhankelijkheden en de dynamiek die er intern en extern is. Je zult dan ook beter begrijpen dat iedere schakel voeding is voor de verbonden schakels en dat het onbenut laten van schakels niet bijdraagt aan het functioneren van het systeem. Diversiteit is dan geen keuze meer, maar een gegeven. 

Aan de slag

De vacature is wat ons betreft een mooi moment voor de selfie. Het liefst zien we dit gebeuren nog voor de vacature ontstaat: met het team het gesprek voeren over waar je nu staat en waar je als team naartoe wilt groeien. Wat vraagt deze transitie van iedereen? Kan iedere medewerker zichzelf zijn en gunt iedere medewerker de ander de ruimte om zichzelf te kunnen zijn? Wat is het gemeenschappelijk doel? En hoe zijn we met elkaar verbonden? Je kijkt dan niet alleen naar de waarden, maar ook naar hoe het werk inhoudelijk en procesmatig verbonden is in het team, zowel binnen als buiten de organisatie. 

Probeer het ecosysteem met elkaar te schetsen: waar zitten we middenin of van welk groter geheel zijn wij een onderdeel? Welke schakels zijn geactiveerd en welke zijn nog onbenut? Wat gebeurt er met de onderlinge relaties en afhankelijkheden als de vacature vervuld wordt en wat betekent dit voor ons als team?

Er ontstaat dan ruimte om rollen en posities te kunnen herdefiniëren en er komt ruimte voor een generatie die nog ondervertegenwoordigd is binnen de organisatie, maar hierin onmisbaar is. Hierdoor neemt het lerend vermogen van het team en van de organisatie toe. En je werkt op zo’n moment niet alleen aan de onboarding van de nieuwe medewerker, maar aan die van alle medewerkers. Iedereen is betrokken, mag een stem laten horen en het kapitaal wordt benut. 

Om dit denken te stimuleren, heb je inclusieve leiders nodig. Personen die in staat zijn om ruimte te creëren voor deze nieuwe inzichten en in staat zijn om deze te verbinden aan het collectief belang, zonder hierbij oog voor het individu te verliezen. Inclusieve werving zou wat Hanane en Jayani betreft altijd gezien moeten worden als een kans om een systeem van gelijkheid te creëren: alle schakels op waarde schatten en benutten. 

Doordat teams van samenstellingen veranderen, zul je steeds meer weeffouten die uitsluiting in de hand werken herkennen en zien. Door inclusieve werving en selectie neem je bewust afstand van de probleemgerichte benadering: ‘er is een vacature en die moet snel opgevuld worden’. Je ziet het juist als een kans om de onbenutte schakels van jouw ecosysteem te activeren. Je ziet de medewerkers hierdoor niet vanuit het perspectief ‘pas je bij de organisatie of pas je in de functie?’ Maar als ‘jouw waarde is onmisbaar voor ons, hoe kunnen wij jou laten functioneren op een manier die bij jou past?’ 

“Door inclusieve werving en selectie neem je bewust afstand van de probleemgerichte benadering: ‘er is een vacature en die moet snel opgevuld worden”

Dit vraagt dat je in jouw selectieproces methodisch te werk gaat. Om het ecosysteem optimaal te kunnen laten functioneren, zul je sommige processtappen moeten standaardiseren om de menselijke willekeur te reduceren. Door onze persoonlijke overtuigingen, vooroordelen, vooringenomenheid en ervaringen sluiten we namelijk mensen uit. Dit doen we vanzelfsprekend ook in de selectie van kandidaten. In een ecosysteem zou de natuur zijn werk doen, maar wij brengen als mens de natuur in gevaar. Door menselijk gedrag, veranderen we het functioneren van iedere schakel in het systeem. Er is gelukkig een zelfherstellend vermogen, maar als iets systemisch gebeurt dan gaat de correctie niet meer vanzelf. 

Deze menselijke willekeur zal je in de selectie goed moeten ondervangen. Bij IZI Solutions en bij Gouden Gasten helpen we dit patroon te doorbreken door te werken met scoreformulieren waarop je alle kandidaten op dezelfde punten beoordeelt, zodat je ze ook goed met elkaar kunt vergelijken. Ook wordt er rekening gehouden met de samenstelling van de selectiecommissie: diversiteit in de commissie helpt jou om de onbenutte schakels beter te herkennen. Verder doorbreek je dit patroon door van te voren goed na te denken over de vragen die je wilt stellen. Maar ook door je af te vragen welke informatie je echt uit een c.v. en brief haalt en welke informatie je het beste uit een gesprek haalt. En evalueer na iedere ronde. Wie is uitgevallen en waarom? Was de reden legitiem? Het reductionistisch denken komt in deze fase wel goed van pas: je maakt de stappen eenvoudig, eenduidig, objectief en meetbaar, zodat je alle kandidaten langs dezelfde ‘meetlat’ legt en er zo min mogelijk ruimte is voor de menselijke willekeur.

De ideale match

In ons werk dagen wij opdrachtgevers uit om kandidaten te visualiseren als onmisbare schakels in de organisatie. Alleen dan kunnen medewerkers zijn wie ze willen zijn. Dus niet door te kijken naar of ze voldoen aan de lijst met functie-eisen en competenties, want dat zegt alleen iets over de uit te voeren taak. Jayani: “Bij Gouden Gasten is de ideale match maken dan ook niet ons doel. Wat wij belangrijk vinden, is dat we onze opdrachtgevers hebben kunnen uitdagen om verder te kijken dan alleen het actuele vraagstuk. Want alleen door verder te durven kijken, kunnen we de verborgen schakels van het ecosysteem activeren. En op deze manier maak je bij iedere vacature, bij iedere levensfase van de medewerker en bij alle ontwikkelingen in de samenleving opnieuw de balans op. Doe je dit niet, dan sluit je mensen uit. Want wat vandaag de norm is, kan morgen compleet anders zijn.” 

Meer weten?

Een regeneratieve organisatie kent haar ecosysteem. Wil je weten hoe jouw ecosysteem eruit ziet, functioneert of hoe je de schakels beter kunt benutten? Neem dan contact met ons op.

Meer weten over inclusieve werving en selectie? Neem dan contact op met IZI Solutions of Gouden Gasten.

De leider van de toekomst is inclusief. Eigenlijk de leider van nu, maar we gunnen organisaties even de tijd om dit tot zich te laten dringen. De ‘woke’ organisaties onder ons zullen deze leiderschapsstijl, die meer persoonlijkheidskenmerken omvat dan vaardigheden, omarmen. Zeker nu steeds duidelijker wordt dat de managementstijlen die we tot nu onderwezen hebben gekregen een beetje ‘outdated’ zijn. 

Managementtrainingen en boeken over leiderschap zijn bezien en geschreven vanuit een wit masculien referentiekader. Deze oude manier van denken ‘even in een nieuw jasje steken’ gaat niet werken. Er is gelukkig veel ontwikkeling geweest in de wereld van de managementtheorie. Alleen is zelfs binnen deze ontwikkeling de basis vrijwel intact gebleven: het denken vanuit de dominante groep. Het nieuw jasje dus.

Je merkt dat het nieuw jasje niet past als je aan de slag gaat of actief bezig bent met diversiteit en inclusie. Met alleen intenties in combinatie met deze traditionele leiderschapsstijlen heb je gemerkt dat jouw team en organisatie niet diverser en al helemaal niet inclusief wordt. Merk je dat je vastloopt in de intenties en ambities? Dat actie en resultaat uitblijft? Dan is de kans groot dat inclusief leiderschap de missing link is.Inclusieve leiders zijn echte verbinders, de personen die er in geloven dat de wereld en organisatie alleen goed kan functioneren als je niemand uitsluit en daarom stimuleren ze actief de identiteitsvorming en -versterking van ieder teamlid. Samen met @GoudenGasten hebben we de zeven (yes, een populair getal) eigenschappen van de inclusieve leiders geformuleerd.

1. Inclusieve leiders gaan het moeilijk gesprek aan

Een inclusieve leider durft D&I ambities en de uitvoering van het (of gebrek aan) D&I-beleid ter discussie te stellen en drijft verandering van binnenuit, samen met de professionals in teams. Deze leider is een verbinder en begrijpt dat de organisatie een systeem is. Voor deze leider is strategische borging en relevantie van D&I ambities nodig om fragmentatie in de aanpak te voorkomen. 

De inclusieve leider maakt altijd de verbinding met de corebusiness en met de why van de organisatie. Durft te pleiten voor systeemverandering. Zodat alle inspanningen geborgd worden in, en verbonden zijn met de core business: dat wat de organisatie bestaansrecht geeft. De inclusieve leider laat een eigen en soms afwijkend geluid horen en vanwege de verbindende kracht krijgt deze leider anderen mee.

2. Ze zijn de GPS van de organisatie

Inclusieve leiders zijn het navigatiesysteem van de organisatie. Bij elke afslag weten ze de weg weer terug te vinden omdat ze maar 1 bestemming hebben: de plek waar niemand uitgesloten wordt. Hoe deze plek eruit ziet weten ze nog niet. En dat maakt ze gedreven om op ontdekkingsreis te gaan. 

Ze weten dat alles met elkaar verbonden is omdat ze een ecosysteem volgen. In dit ecosysteem weten ze ook dat iedere weg en alles wat ze daar aantreffen een functie heeft. Hierdoor durven ze ook de niet gebruikelijke wegen te volgen. De wegen die ze nog niet verkend hebben, niet verlicht of soms zelfs niet geasfalteerd zijn. Hoofdwegen, landweggetjes, alles heeft zijn schoonheid. 

Dit doen ze ook in de praktijk: alle schakels in het systeem zien ze als waardevol en om die reden zoeken ze niet naar wat er anders moet, maar naar hoe de verbinding beter kan. 

3. Ze maken zichzelf en het team eigenaar van de uitgesproken intentie.

Ze voelen zich verantwoordelijk, zijn betrokken en stellen zich op als een deel van de oplossing. Het andere deel van de oplossing is het team. De inclusieve leider zorgt binnen het team voor draagvlak en eigenaarschap. 

Dat meerdere kapiteinen op een schip niet werkt vinden ze achterhaald. Je kunt alleen vooruit als je alle kwaliteiten benut. Door verbinding te maken met  ieders kwaliteit worden er meerdere eigenaren gerecruit. Als het team vastloopt in de uitvoering is de vraag van deze leiders “Wat kunnen we doen om het wel mogelijk te maken?” 

4. Ze creëren een veilige werkomgeving

Onvoldoende aandacht voor een psychologisch veilig leer- en werkomgeving is een belangrijke reden waarom het organisaties ontbreekt aan een fundament voor een inclusieve leer- en werkomgeving. 

Als leider begrijpen ze dat ze een belangrijk aandeel hierin hebben. Ze zorgen dat alle teamleden zich gerespecteerd en niet benadeeld voelen. Ze creëren een plek waar teamleden zich gewaardeerd, gelijkwaardig en verbonden voelen, en waar iedereen zich veilig voelt. Ze begrijpen dat het prikken van vaste momenten prikken waar je met elkaar in gesprek gaat over ‘hoe het gaat’ bijdragen aan deze omgeving. Ze laten iedereen zelf de leerdoelen bepalen en spiegelen elkaar hierop. Ze sturen hierbij op talent en laten de persoonlijke kenmerken juist het verschil zijn. 

5. Ze zoeken de verborgen verhalen.

Ze weten dat er meerdere verhalen zijn en dat deze verhalen naast elkaar kunnen bestaan. Deze verhalen maken het team sterker, open, wijzer en rijker. Als ze een nieuw teamlid zoeken dan weten ze welke verhalen ze al in huis hebben. En welke perspectieven er nog ontbreken. Omdat ze D&I in de visie, missie en strategie hebben opgenomen, hebben ze goed zicht op wat dit vraagt van de vacatures. Hun werving- en selectiebeleid is succesvol omdat ze weten wat ze nodig hebben om de strategische koers te kunnen realiseren en dat dat wat er echt nodig is, niet in de functiebeschrijving staat.

Dit brengt ons bij de volgende eigenschap.

6. Ze durven heilige huisjes omver te werpen.

Bij een vacature even snel een oude functiebeschrijving er bij pakken, is zo niet kenmerkend voor de inclusieve leider. Omdat het niet bijdraagt aan de transformatie naar een inclusieve organisatie. De inclusieve leider weet dat factor tijd een belangrijke rol speelt. In een ecosysteem is alles in beweging en komen op bepaalde momenten sommige schakels tot bloei terwijl op sommige momenten andere schakels in slaapstand gaan. Dit gaat ook op voor de organisatie. Daarom scannen inclusieve leiders al het bestaande beleid, en daarmee alle bijbehorende documentatie, op relevantie en op mogelijke weeffouten die uitsluiting in de hand werken. 

En dit leidt soms ook tot het omwerpen van heilige huisjes, zoals het functiehuis of -boek. Het functiehuis staat op een gegeven moment namelijk niet meer in verbinding met de ontwikkeling binnen en buiten de organisatie. Ook wordt over het algemeen bij het ontwerp van het functiehuis niet stilgestaan bij de interacties, de relatie en de afhankelijkheden tussen functies onderling en de dynamiek van de buitenwereld. 

De inclusieve leider begrijpt dit en durft op basis van nieuwe inzichten die alle teamleden inbrengen, ook keuzes te maken die als gevolg hebben om het vertrouwde los te laten. Het vertrouwen dat het ook dan goed uitpakt komt voort uit het feit dat alles met elkaar verbonden is en de nieuwe ingeslagen weg uiteindelijk ook leidt naar de bestemming (zie eigenschap 2).

7. Ze blinken uit in culturele intelligentie.

En dit zie je terug in de openheid en kwetsbaarheid die ze tonen. De inclusieve leider heeft oog voor de verschillende culturele achtergronden en het vermogen om deze achtergronden te zien als rijkdom. 

Daarnaast zijn inclusieve leiders gericht op waarborgen van cohesie in het team. Fouten maken zijn momenten om te leren, niet om af te rekenen. Ze stellen zich kwetsbaar en bescheiden op zodat andere teamleden dit ook durven te doen. Ze zijn nieuwsgierig naar de ander en zich ervan bewust dat iedereen in het team hard nodig is. Het niet zien, waarderen of ervaren van de ander heeft direct impact op het functioneren van het team. 

Ze zijn zich bewust dat ze eigen bagage met zich meedragen en hierdoor besluiten nemen op basis van eigen percepties en overtuigingen met als gevolg/risico dat onbewust en bewust uitsluitingsmechanismen geactiveerd worden.

Mis je eigenschappen in dit overzicht? Laat het ons vooral weten. 

Hoe werkt inclusie in de praktijk? We krijgen vaak verzoeken voor praktische handvaten. Deze ‘handvaten’ zijn echter niet in iedere context bruikbaar. Daarom delen we zo nu en dan de casussen waar we aan werken. Met deze keer: Waldorf aan de Werf. Een burgerinitiatief in Amsterdam waar een groep ouders een oplossing wilde voor de toenemende segregatie in de stad. Het resultaat: een school waar alle kinderen, ouders en leerkrachten een volledig wereldbeeld meekrijgen. 

Wij begeleiden de school in de transformatie naar een inclusieve school. In het onderwijs wordt vaak gepleit voor een curriculum aanpassing. In deze blog leggen we uit waarom deze aanpassing alleen niet voldoende is.

Systemen zijn gebouwd door mensen. Ook de context (situatie) is sociaal gecreëerd. Gecreëerd door mensen betekent ook dat het veranderd kan worden door mensen. Wij dus. Met het team van @Waldorf aan de Werf zijn we in de unieke positie om de school gezamenlijk op te bouwen: zelf een systeem te creëren waar inclusie het uitgangspunt is en dus ruimte is voor de diversiteit om ons heen. 

Maar zelfs dan zitten we in een context waarin we gebonden zijn aan hoe andere systemen werken: denk aan hoe onderwijs an sich is geregeld qua financiering, toetsing, hoe er gekeken wordt naar kinderen die onder of overpresteren, maar ook de mate waarin de sociaal economische achtergrond, maar ook migratie achtergrond bepalend is voor de kansen van het kind. 

Ooit was Waldorfonderwijs ontstaan voor kinderen van fabrieksarbeiders. Meer dan 100 jaar later is het niet altijd vanzelfsprekend dat de working class de dominante groep op school is. Is de aantrekkingskracht op de bovenmodaal gezinnen een gevolg van menselijk gedrag of hebben we te maken met een weeffout in het systeem? Een onwenselijke situatie voor veel schoolbestuurders, zij willen juist dat Waldorfonderwijs toegankelijk is voor alle kinderen. En zoeken naar oplossingen. Segregatie treft ons namelijk allemaal. 

Het is ontzettend verleidelijk te denken dat aanpassingen in het Waldorfcurriculum een op een leidt tot een inclusief leer- en werkklimaat. Begin je met aanpassingen in het curriculum, dan plak je in feite een pleister op een open wond. We leren uit de sociale psychologie dat de macht van systemen en de context (sociale situaties) meer impact hebben op ons gedrag en daarmee onze identiteit, persoonlijkheid en persoonlijke waarden. Het beïnvloedt ook de mate van moraliteit in onze besluitvorming en de keuzes die we dagelijks maken. Als leerkracht, als schoolleider, als ouder, als buurtgenoot als sociaal werker en ga zo maar door. 

Inclusie gaat uit van een balans tussen het ervaren van een hoge mate van identiteit en een hoge mate van verbondenheid. Inclusie is een staat van zijn: er zijn momenten waarop we insluiten en er zijn momenten waarop we anderen uitsluiten. Uitsluiten op basis van wie ze zijn, waar ze in geloven, kleur van hun huid, leeftijd, inkomen en ga zo maar door. En ja dit doen wij als volwassenen ook bij kinderen. Al willen we dit niet. Onbewust en bewust. Een beetje inclusie bestaat dus niet. 

FDBCK Agency omschrijft inclusie als een ecosysteem waar we afhankelijk zijn van elkaar, verbonden met elkaar zijn en elkaar beïnvloeden. Je kunt het ecosysteem ook ziek maken als je de schakels onvoldoende of niet benut. Deze schakels zijn de diversiteit om je heen. We weten dat een bij onmisbaar is voor ons voortbestaan, net zoals bomen CO2 filteren. Maar een mier is net zoveel van waarde als eerder genoemden. Misschien zien we het effect niet op korte termijn, maar op lange termijn stort het ecosysteem in elkaar als we de mier zouden verbannen. Dit geldt ook voor ons als mens. Op het moment dat we mensen uitsluiten (denk aan segregatie) dan komt er een punt dat het zelfcorrigerend vermogen van het ecosysteem niet meer voldoende is. 

Daarom werken we in het eerste schooljaar van @Waldorfaandewerf door systeemverandering aan gedragsverandering. Het team wordt begeleidt door o.a. de gedachte achter Action Learning: L=P+Q (Evans, 1980). Leren, kennis uit de praktijk en vragen stellen (reflecteren). De leerkrachten wonen themasessies bij, krijgen intervisie en 1 op 1 coaching in de klas. Hierdoor wordt het direct leren van de praktijk gestimuleerd. 

Zoeken naar de onderlinge verbondenheid en de verbondenheid met de wereld om ons heen is het uitgangspunt van alle stappen in het begeleidingsproces. Het team leert eerst zichzelf kennen: identiteit en persoonlijke waarden (her)definiëren en ruimte ervaren voor deze identiteit(en) en van die van de ander. Pas als je als leerkracht al jouw identiteiten omarmt creëer je ruimte voor het kind om dit ook zelf te doen. Op basis van al deze identiteiten wordt de school gevormd: welke waarde(n) wil de school toevoegen in het leven van het kind (en de omgeving), waartoe bestaat de school? Wat willen we dat de kinderen zich herinneren? 

In ieder geval dat ze een onderdeel zijn van een groter geheel, een volledig wereldbeeld mee krijgen, dat ze dit terug krijgen in de klas, om zich heen zien in de materialen, de boeken, de verhalen, de lesstof, tijdens de feesten, de jaartafels, de vieringen. Maar vooral bij de leerkrachten waar ze naar opkijken, waar ze in geloven en die in staat zijn om ze te laten worden wie ze zijn.